华为学下通用吧大企业病该治治了

2019-08-15 18:50:31 来源: 汕头信息港

  小弟不才,工作近十年,先后服务于GE(通用电气)与华为两家公司,随着工作的深入,慢慢发现了两家企业之间许多相同和不同的地方。如果能对两家企业在管理上做一个比较的话,我认为还是会很有收获的。

  先看看两家公司的基本资料:

  华为成立于1989年,2011财年 销售收入 15亿美元,利润18亿美元,500强排名 51位。

  GE成立于1892年,2011财年 销售收入1476亿美元,利润141亿美元,500强排名22位。

  根据自动化控制理论,只有负反馈才能使系统稳定,而正反馈会烧毁整个宇宙。所以,作为一个华为人。。。你懂的

  组织与架构(一)

  华为和通用同样是碳原子,只是原子不同的排列,形成的物质一种是石墨,一种是金刚石。

  一、华为

  华为已是一个商业上的巨头,但在收获成功的同时也患上了大企业病。 初入华为,发现华为有两多,一是会议多,二是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国,会议多似乎是理所当然的,但华为的会议之多,多到了令人发指的程度。 许多人几乎天天见不着面,不是在会议室开会,就是在开会的路上,即使见了面,还是耳朵上挂着耳机,在开会议。注意,这些人并不是中高级管理人员,而只是普通的基层人员。与会议多相伴的还有胶片多,华为事必汇报,汇报必写胶片。对许多人来说,写胶片已成为主业,成为重要的事。许多team已经不是一个人在写胶片,而是一个团队在写胶片。

  会议多和胶片多只是表象,它们真正的根因是什么? 那就是华为的组织结构过于复杂:一是部门多,二是层级多。

  (一)部门多

  华为部门粒度太细,部门太多,且各部门分属不同的组织领导,以致所有人心中只有KPI,没有华为二字。 这带来许多问题:

  个问题是利益分配和划分困难

  在华为听到多的一个名词就是部门墙,喊得多的一个口号,就是打破部门墙。实际上呢,部门墙非但没有打破,反而越来越厚。

  因为涉及部门太多,每一个业务各部门都会尽量展示自己的存在,放大自己的贡献,争取本部门的利益;当出现问题时,所有人又都会尽量撇清,减少本部门的。但无论是利益还是,部门之间总有重叠的地方,此时争功诿过便成了部分人的选择,而一旦有人这么做了,剩下的人无论主动被动,都会这么做。

  正因为如此,很多主管会欣赏和鼓励下属和别的部门吵架,谓之有狼性。楚王好细腰,宫中多饿死,部门墙自然越来越厚。会议也沦为各部门利益PK的战场。

  不明确,大家都在推来推去,那两个部门间交集的地方一旦出现问题,就会很难解决。这正像中国食品安全,有卫生行政、农业行政、质量监督、工商行政管理、食品药品监督5个部门管着,反而很难管好。

  第二个问题是部门间协调和决策困难

  各部门分属不同的领导,没有一个有力的组织来直接领导。不好协调怎么办,那就开会,太多的协调会应运而生。每一个部门都有自己的想法,意见难以统一;同时战线拖的太长,后方与一线都不明白对方的处境;再加上各自部门的利益,自然很难说服别的部门。

  今天这件事上你卡卡我,明天那件事上我就卡卡你,效率进一步降低。业务变成了各部门间的博弈,协调会就变成了博弈会。这种会议经常毫无结果,绝大数的都是议而不决,能决定的就是下一次开会的时间。

  因为部门很多,不明确,没人能负全责,也没人愿意负全责,决策便很困难,即所谓的没人敢拍。只好汇报到上一级,如是者三。

  总之,为什么会议那么多,会场就是博弈的战场,分割利益需要会议,推卸需要会议。部门越多,会议就会越多。

  (二)层级多

  华为有5级部门,再加上PM,PL,华为的管理者太多,大量的中层管理者只起到信息的上传和下达的作用,人称二传手。这些信息的汇报需要大量胶片,华为的胶片文化就此形成。

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